• Apa sebabnya?
• Kemana tujuannya?

Setiap organisasi perusahaan membutuhkan bagian HRD bukan sejak awal berdirinya sebuah perusahaan. Silakan saja cari dalam sejarah tumbuhnya perusahaan2 besar, tak satupun nama perusahaan akan ditemui bahwa mereka membutuhkan bagian ini sejak perencanaan awal bisnisnya.

Profile karyawan saat ini.
Banyak perusahaan mengeluhkan kondisi SDM-nya karena datanya menunjukkan hal2 seperti dibawah ini:

1. Senior level: menghadapi masa pensiun. Mereka akan sibuk (mungkin sudah) mempersiapkan kehidupan pribadi masa tuanya masing2.
2. Supervisor level: adakah pengganti yang kita harapkan bisa berasal dari level Supervisor saat ini untuk mengisi posisi yg ditinggalkan sang Seniornya? Tak seorangpun percaya itu akan ada, sebab lebih sering kita lupa/belum menentukan kriteria seorang pemimpin/LEADER  masa depan.
3. 95 % staff adalah the rest level: mereka ini the followers, mengikuti saja apapun kebijakan2/perintah pemimpinnya.

What do we WANTS ?  or What do we NEEDS?

Kalau ada yang mengatakan administrasi kepersonaliaan harus dibenahi, apakah itu keinginan (WANTS) yg menjadi prioritas harus dikerjakan dulu hanya karena kita sudah terlalu kesal akan ketidak akuratan data2 administrasi kita? Data karyawan yg tak pernah akurat? Data cuti dan absensi yang tidak tepat?

Seandainya administrasi kepersonaliaan sudah beres (tertib dan rapi), data lengkap dan akurat, apakah berarti sudah tidak ada lagi yang harus dikerjakan oleh bagian HRD?

Sebenarnya, apa yang menjadi kebutuhan (NEEDS) kita, biasanya lupa/belum pernah dibicarakan bersama. Lalu apa bedanya dengan WANTS?

Seperti yang sudah tertulis di hampir semua VISI perusahaan, yg bunyinya kira-kira “To be a Leading in our Industry”.  Mengapa kita harus menjadi Leading di industri ini? Mungkin salah satu jawabnya, karena kita ingin profit yang tumbuh (Growth).

Kalau dibalik, jadi begini: Karena kita ingin Growth, maka kita harus menjadi Leading. Kalau kita lengah maka kita tidak Leading, maka bisnis akan diambil alih orang lain, akibatnya bukan hanya TIDAK Growth tapi kita bisa hilang dari bisnis ini selamanya.

Artinya, keharusan menjadi Leading menjelma menjadi KEBUTUHAN untuk menjadi Leading!

Kadang-kadang kita hanya ingin (WANTS) mengerjakan sesuatu hanya karena supaya pekerjaan kita sendiri lebih mudah, tapi mungkin bukan merupakan kebutuhan (NEEDS) dari perusahaan.

Regenerasi
Dalam konteks Growth itu, maka kita BUTUH orang2 yg kita percaya (Trust) untuk meneruskan bisnis kita ini beroperasi secara efektif (proper, faster, smarter) agar tak seorangpun pihak kompetitor sempat merebut apalagi merajai bisnis ini paling tidak di bumi Indonesia!

Kalau kita lihat SDM kita secara ringkas seperti profile di atas, maka siapakah mereka penerus kita di masa depan? Orang dalam atau orang-orang baru dari luar?

Kalau orang dari dalam, apakah kita sudah benar memberikan Coaching/Counseling atau Training sehingga mereka sanggup dan mampu meneruskan bisnis ini seperti kita mengelolanya bertahun-tahun sampai dengan saat ini?

Kalau orang dari dalam ternyata hopeless, apakah kita terus mau bertahan mengelolanya sendiri sampai kita sendiri tak mampu lagi menjalankannya?

Tak terhindarkan kita mencari orang dari luar, pendatang baru harus kita rekrut!
Siapkah metoda rekrutmen kita saat ini menjaring the best people sebagai calon pemimpin masa depan perusahaan ini?

Apakah hanya dengan mengandalkan SENSE dari senior level selama ini sudah mencukupi tuntutan men-seleksi calon-calon manajer/pemimpin masa depan?

Buktinya orang-orang sukses yang ada saat ini adalah hasil Sense kita selama ini, yang kita sering MENGELUH bahwa mereka tidak CAPABLE !

Jadi, apakah kita masih terus mau mempertahankan sistem dan cara kerja kita dalam PEOPLE DEVELOPMENT selama ini, yang kita sendiri juga mengeluhkan hasilnya?

Bila kita tarik garis vertikal dan horisontal pada sebuah bidang akan didapatkan 4 Kuadran pada bidang tersebut, maka akan terbagi:

1.    Sudut kanan atas:       Q1, Strong Compatibility – High Ability
1.a. Sudut terkanan teratas: Q1 KHUSUS (STAR)
2.    Sudut kiri atas:       Q2, Strong Compatibility – Low Ability
3.    Sudut kanan bawah: Q3, Weak Compatibility   – High Ability
4.    Sudut kiri bawah:      Q4, Weak Compatibility   – Low Ability
4.a. Sudut terkiri terbawah: Q4 KHUSUS (DEAD WOOD)

Pedoman Pengembangan Kekuatan SDM Berdasarkan Peta SDM
Dengan bekal peta SDM tersebut, maka Manajemen akan lebih mudah menentukan ke arah mana pengembangan diprioritaskan. Berdasarkan arah sumbu, maka lebih mudah mendorong karyawan pada sumbu Performance ke arah atas.  Artinya  lebih mudah mengembangkan karyawan dengan membandingkan kekuatannya terhadap tuntutan kompetensi jabatannya daripada mempertimbangkan skor Potential (misal Intelejensi yang inherent menetap) yang bersangkutan. Dengan melatih seorang karyawan pada basis kekuatan kompetensinya, maka diharapkan perusahaan akan mendapatkan karyawan yang berkembang kesesuaiannya dengan karakter jabatannya.

Begitulah Peta SDM sebagai pedoman arah pengembangan SDM.
Tampak di peta tersebut, Manajer dapat mengambil keputusan, siapa yang layak untuk dikembangkan, karena Manajer memiliki dasar bahwa hanya SDM yang terletak pada wilayah yang mendekati arah kanan atas pada peta tersebutlah yang layak dimasukkan kategori asset perusahaan. ( Misal pada Q1, Q2, dan Q3).

Persoalannya, bagaimana para Manajer kemudian memilih alat-alat ukur untuk mengukur kompetensi dan talenta SDM di unitnya, agar memperoleh gambar peta yang akurat, untuk dasar pengambilan keputusan Manajemen!.. atau Anda akan tetap tersesat di tengah hutan ditemani bintang di pinggir sungai?

Dewi resah. Dia merasa, pekerjaannya yang sekarang tak lagi menarik minatnya. Padahal, belum genap dua tahun ia menekuni pekerjaan sebagai staf keuangan di perusahaan itu. Ia pun kembali menelusuri halaman lowongan di koran-koran. Akhirnya, sebuah perusahaan asing menariknya untuk bergabung. Namun, belum lama menempati kantor barunya, Dewi kembali resah. Tak betah. Akhirnya, ia memenuhi panggilan wawancara dengan sebuah perusahaan Asing lain.

Begitu terus-menerus, Dewi meloncat dari satu perusahaan ke perusahaan lain, seolah tak juga ada tempat berkarier yang pas. Sementara orang mengeluh betapa susahnya mencari kerja, bagi orang-orang seperti Dewi, yang sering disebut para kutu loncat, keluhan seperti itu tak berlaku.

Fakta menunjukkan, tak sedikit orang yang memang punya “hobi” berpindah-pindah kerja seperti Dewi. Mereka merasa tak lagi kerasan bekerja. Akhirnya, mereka mencoba mencari jalan keluar. Bagi yang suka mengambil risiko, pindah kerja bisa menjadi alternatif yang jauh lebih gampang dibandingkan mencoba mengatasi permasalahan di perusahaan yang sekarang.

Banyak hal yang bisa jadi penyebab seorang karyawan memutuskan berpindah kerja. Setidaknya, ada empat alasan paling populer mengapa seseorang memutuskan berpindah kerja:

1. Pekerjaan tak lagi menantang
Ketika seorang kutu loncat memutuskan bergabung dengan sebuah perusahaan, mungkin ia membayangkan akan memperoleh tantangan kerja yang selama ini ia idam-idamkan. Misalnya perusahaan itu belum punya sistem kerja yang mapan, produknya potensial tapi tidak laku di pasar, dan sebagainya.

Permasalahan-permasalahan ini tentu sangat mengasyikkan bagi mereka Yang kreatif dan suka bekerja keras. Tapi, ketika semua tantangan tadi berangsur-angsur hilang, sistem kerja sudah jalan atau image produk sudah mulai menancapkan di benak pelanggan, maka kesempatan untuk berkreasi pun dirasakan berkurang. Kerja menjadi sesuatu yang tidak lagi menarik dan membosankan. Akhirnya, mereka pun memutuskan pindah.

2. Tidak cocok dengan atasan
Faktor atasan sangat berperan penting dalam sistem kerja di suatu perusahaan. Banyak karyawan yang lebih tergantung pada perilaku atasan dibanding pada perlakuan perusahaan secara umum terhadap karyawannya. Tentunya ini sangat subyektif, karena atasan yang cocok untuk si A Belum tentu cocok untuk si B, demikian pula sebaliknya. Biasanya, atasan yang emosional menduduki peringkat pertama kategori atasan yang tidak disukai.

3. Rumput tetangga lebih hijau
Maksudnya adalah iming-iming memperoleh penghasilan yang lebih tinggi dibanding penghasilan yang diperoleh saat ini. Meski penghasilan seringkali bukan merupakan faktor utama yang menjadi latar belakang seseorang bekerja, tetapi kenyataannya, uang tetap menjadi alasan menarik untuk memutuskan mencari pekerjaan baru.

4. Lingkungan kerja tidak nyaman
Alasan lingkungan kerja tidak nyaman lebih banyak dikeluhkan oleh wanita, bahkan konon, wanita lebih rentan terganggu oleh masalah hubungan kerja dibandingkan pekerjaannya sendiri. Ini tentu tidak lepas dari sifat wanita yang lebih afektif (kecenderungan menggunakan perasaan) dibandingkan pria.

Selain keempat alasan tadi, tentu masih ada alasan-alasan lain, misalnya memiliki hubungan khusus dengan sesama karyawan beda jenis dan tidak berakhir happy end, atau jarak tempat kerja yang dirasa terlalu jauh dari rumah, dan sebagainya.

DICAP TAK LOYAL
Menjadi kutu loncat tentu sah-sah saja. Namun, perlu diperhitungkan betul, apakah Anda memang cocok dengan pola berpindah-pindah pekerjaan seperti itu. Berikut beberapa tips jika Anda termasuk seorang kutu loncat:

• Lihatlah tujuan jangka panjang Anda

Sejak awal, Anda harus menetapkan rencana karier Anda, apa yang ingin anda capai, tahap-tahap apa yang harus Anda lalui, dan berapa lama anda harus mencapai tahapan tersebut. Bila tawaran pekerjaan baru ternyata mengikuti atau bahkan mempercepat tujuan Anda, tak ada salahnya untuk mempertimbangkannya. Tetapi, bila tawaran baru belum  jelas arahnya atau bahkan hanya sekadar pelampiasan ketidaknyamanan anda di pekerjaan sekarang, sebaiknya pikir-pikir kembali rencana untuk pindah pekerjaan.

• Apakah bidang pekerjaan Anda mendukung?

Jenis pekerjaan atau profesi juga mempengaruhi aman-tidaknya Anda meloncat. Bila Anda seorang spesialis di bidang yang lapangan kerjanya sangat terbatas, banyak orang yang mempunyai profesi sama dengan Anda, sebaiknya pertimbangkan lebih jauh tawaran pekerjaan baru itu. Pasalnya, bila Anda ternyata tidak betah di tempat kerja yang baru, maka Anda akan pusing lagi menemukan pekerjaan baru.

Sebaliknya, jika memang bidang yang Anda kuasai termasuk bidang langka dan dibutuhkan, maka Anda punya keleluasaan lebih untuk membuat keputusan.

• Apakah ini benar-benar merupakan solusi permasalahan?

Apabila Anda sedang merasa tidak nyaman bekerja di tempat sekarang, cobalah pertimbangkan sekali lagi, apakah tempat kerja baru merupakan jalan keluar dari permasalahan Anda. Jika belum tentu, cobalah cari, apakah ada hal-hal lain di tempat baru yang memberi keuntungan lain, dalam bentuk apa keuntungan itu, dan seberapa banyak risikonya.

Tulislah semuanya dan analisa dengan matang, sehingga Anda mempunyai alasan yang memang kuat untuk berpindah.

• Apakah Anda tipe orang yang mudah menyesuaikan diri?

Seperti sudah disinggung di atas, menyesuaikan diri dengan lingkungan baru butuh ketekunan tersendiri. Bila Anda bermasalah dengan penyesuaian diri, maka berpindah-pindah kerja hanya akan mengundang stres. Jadi, pikirkan baik-baik.

• Terlalu sering pindah bisa dicap tidak loyal.

Berpindah-pindah kerja boleh-boleh saja, tapi juga jangan terlalu sering. Ada yang memberi istilah “penyakit dua tahunan” bagi si Kutu Loncat, karena rata-rata hanya dua tahun ia betah di satu pohon (perusahaan). Hati-hati, ini bisa mendatangkan persepsi bahwa Anda bukan tipe orang yang loyal pada perusahaan. Dan satu saat kelak, orang akan berpikir dua kali untuk merekrut Anda.

• Bina hubungan baik.

Teman adalah harta yang mahal, jadi tetaplah bina hubungan dengan mereka, baik secara pribadi maupun secara profesi. Membina hubungan secara pribadi berarti tetap berteman baik, terlepas dari status kekaryawanannya, sedangkan membina hubungan dalam konteks profesi adalah menjaga hubungan baik sebagai seorang karyawan. Menjaga hubungan dalam konteks profesi berarti juga tetap membina hubungan baik dengan perusahaan lama tempat Anda bekerja.

Ada sejumlah kode etik tidak tertulis yang harus dipenuhi untuk menjaga hubungan baik dengan perusahaan lama, misalnya tidak merebut klien/pelanggan, tidak membocorkan rahasia perusahaan, tidak mencemarkan nama baik, dan sebagainya.

Jadi, meski menjadi kutu loncat bisa menjadi pilihan, namun kenyataan menunjukkan, kebanyakan dari mereka sebenarnya tidak berharap akan terus-menerus seperti itu. Setelah merasa letih, akhirnya mereka mengambil kesimpulan bahwa penghasilan akan selalu dirasa kurang, dan problema di tempat kerja manapun akan selalu sama, tentu dengan jenis dan kadar stress berbeda-beda. Sekarang coba berintrospeksi, apakah Anda memang tipe orang yang sulit merasa puas sebagai karyawan?

Meski tak selalu menyenangkan, menjadi kutu loncat memiliki sejumlah sisi positif, antara lain:

• Punya banyak teman

Dengan sering berpindah kerja, pergaulan kita menjadi semakin luas. Kita juga tidak ketinggalan informasi, karena mempunyai banyak nara sumber. Jika kita pandai menjaga hubungan dengan orang lain, maka pada saat kita butuh bantuan, banyak pihak yang bisa Anda dihubungi.

• Punya beragam pengalaman

Setiap jenis perusahaan mempunyai nuansa yang berbeda satu sama lain, misalnya antara perusahaaan manufaktur dengan perusahaan jasa, antara perusahaan asing dengan perusahaan lokal, dan sebagainya. Berbagai pengalaman yang dirasakan oleh mereka yang sering berpindah kerja tentu akan memperkaya wawasan.

• Perbaikan di sisi finansial

Berpindah-pindah kerja bisa membuat penghasilan seseorang meningkat dengan cepat, meskipun tidak selalu demikian. Pada umumnya, seseorang akan mempunyai batas minimal nilai kenaikan gaji sebelum bersedia pindah ke perusahaan lain. Pasalnya, jika peningkatan gaji tidak terlalu besar, maka ini tentu tidak sesuai dengan risiko yang bakal dijalani, seperti penyesuaian diri yang lama atau bahkan risiko tidak betah ditempat yang baru.

Akan tetapi, di samping hal-hal yang menyenangkan, ada juga hal-hal yang akhirnya membuat si Kutu Loncat merasa letih. Biasanya, mereka mengeluhkan perubahan suasana yang menuntut penyesuaian diri terus-menerus. Ingat, rata-rata, setiap enam bulan hingga setahun pertama masa kerja adalah masa seseorang harus menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja yang baru.

Penyesuaian diri, baik dengan atasan, teman kerja, maupun sistem kerja, terkadang cukup menguras energi. Nah, bila Anda sering berpindah kerja, otomatis penyesuaian ini juga kerap harus Anda lalui. Jadi, coba pikir-pikir lagi.

Dalam berkomukasi dikenal adanya 2 cara, Formal dan Informal, juga 2 arah dari Manajemen ke Karyawan atau sebaliknya. Jika 2 cara dan 2 arah komunikasi tersebut diperpotongkan sehingga terbentuk matriks, maka akan terdapat 4 kuadran cara dan arah komunikasi.

Sifat komunikasi Formal adalah regular, terencana dan proaktif. Sedangkan dalam komunikasi Informal lebih bersifat tak terduga, tanpa rencana, spontan dan reaktif.

Sifat komunikasi Informal yang tak terkendali semacam ini, umumnya menjadi akar penyebab ketidakseimbangan hubungan internal di dalam organisasi yang pada gilirannya dapat berimbas negatif pada sisi eksternal organisasi dan tentu saja berdampak pada nilai-nilai lain dalam organisasi yang kelak akan dirasakan buruk bagi seluruh stakeholders.

Salah satu unsur penting dalam berkomunikasi adalah Karyawan, maka perhatikanlah:
a.    Dengarkan Karyawan, apapun yang mereka sampaikan jadilah pendengar yang baik.
b.    Beri informasi sebenarnya, Karyawan ingin pula mendengarkan kabar yang benar.
c.    Libatkan Karyawan, jangan lupa mengikutsertakan Karyawan dalam persoalan mereka.
d.    Cara komunikasi yang benar, pilih media yang sesuai kebutuhan bersama.
e.    Dialog, berkomunikasi 2 arah menciptakan kejernihan suasana.
f.    Fokus, berkomunikasilah pada pusat persoalan, sehingga efektif memanfaatkan media.

Sebenarnya ada banyak contoh kejadian kegagalan komunikasi internal yang menyebabkan tidak sehatnya pertumbuhan hubungan antar dan intern sebuah organisasi. Bahkan lebih banyak kejadian kegagalan di dunia nyata sekitar kita dibandingkan contoh-contoh keberhasilan sistem komunikasi yang dibangun dalam sebuah organisasi. Di tempat dimana hubungan internal tercipta sehat, maka sistem komunikasi internal yang berhasil selalu dibangun dengan sengaja. Namun tidak berhenti disitu saja, sebab aplikasi sebuah sistem komunikasi dalam dunia nyata menjadi kunci utama keberhasilan membangun sehatnya hubungan internal antar anggota dan bagian dalam organisasi tersebut.

Jadi, ciptakanlah sistem komunikasi internal dalam organisasi Anda, misalnya dengan beberapa cara dan arah sebagai berikut:
1.    Survey Pendapat Karyawan, media tertulis dan verbal 2 arah yang memiliki daya jangkauan paling luas dan obyektif, apalagi dilakukan anonim. Pengalaman penulis setelah melakukannya beberapa kali di beberapa jenis perusahaan, menghasilkan banyak temuan tak terduga yang dapat membantu menyusun banyak program HR yang kontributif terhadap pencapaian tujuan bisnis perusahaan tersebut.
2.    Forum Terbuka, media verbal 2 arah yang membuka sumbat-sumbat komunikasi birokratis mencair dan menjernihkan issue-issue destruktif dalam organisasi. Pengalaman penulis ketika bertugas memimpin sebuah Corporate HR Department, memberi banyak peluang belajar dan mempertajam sensitifitas baik terhadap perkembangan organisasi maupun perhatian persoalan-persoalan kolektif para karyawan.
3.    Media Kolektif Tertulis, bentuknya beragam, misalnya Mading (Majalah Dinding), dan Buletin yang berisi berita-berita sukses pencapaian target penjualan – informasi produk baru – curah pendapat/pengetahuan karyawan – sampai dengan interaksi tanya jawab dengan Manajer HR atas issue kepersonaliaan internal. Di sini, lagi-lagi terbuka peluang bagi atasan terutama Manajer HR upaya saling mempertajam kemampuan komunikatif. Penulis beruntung berkesempatan mempraktekkannya di tempat yang telah mengenal LAN, maka e-discussion, adalah media interaktif yang real-time dan menantang.
4.    Media Individual Tertulis, biasanya berbentuk Individual Suggestion System, sumbang saran individu Karyawan atas satu persoalan yang terjadi berulang di lingkungan tempat kerjanya. Ada banyak alternatif media yang bisa dikaitkan dengan sistem penilaian prestasi maupun penghargaan unik atas saran yang aplikatif.
5.    Kebersamaan, telah banyak dilakukan di banyak organisasi, misalnya Outing/Gathering, mencakup kegiatan informil terencana yang merangkul segenap lapisan Karyawan bahkan ada yang mengikutsertakan keluarga. Kedekatan suasana kekeluargaan yang tercipta biasanya berdampak konstruktif langsung pada pengambilan keputusan bisnis sehari-hari.
6.    Prosedur keluh kesah, satu media sangat penting yang banyak kita lupakan. Melalui prosedur ini seorang Karyawan memiliki jaminan dan juga keberanian mengemukakan pendapat obyektiv dan terbuka ke atasan tanpa rasa segan. Disebut prosedur karena ada tatacaranya yang dijamin oleh ketentuan ketenagakerjaan kita. Melakukan ini sangatlah mudah dan akan ringan manakala 5 media pertama sebelumnya telah terlaksana.

Itu semua diluar apa yang telah biasa dan baik Anda lakukan, yang juga merupakan bentuk media komunikasi, misalnya: SK Direksi, Pengumuman, Rapat regular, Memo instruksi/pemberitahuan, SOP (Standard Operating Procedure), Program orientasi Karyawan Baru, Evaluasi rencana tahunan, Presentasi proposal proyek baru, Regular visit atasan ke anggota timnya sehari-hari, Coaching, sampai dengan PE (Performance Evaluation) yang digunakan sebagai satu bentuk umpan balik atasan-bawahan.

Ketika semua media komunikasi tersebut dapat sukses terlaksana berkala atas dasar rencana, maka tak urung organisasi dapat mencapai tujuan bersama-sama anggotanya, karena dukungan sepenuh hati dari tumbuh sehatnya loyalitas para anggota tim dalam organisasi itu sendiri.

Tak terkecuali SURAT KALENG, tak bisa dipungkiri, ini adalah satu bentuk media komunikasi, ketika suasana hubungan internal mandeg oleh tatanan beku birokratik, haru biru oleh banjir gossip dan carut marut berebut panjang jilatan lidah kepada ‘sang penguasa’ di pucuk pimpinan organisasi.

Mana yang akan Anda pilih, hati Anda lebih tahu menjawabnya. Siapa yang berperan memimpin, Anda terutama para Manajer HR. Milikilah hati, dan limpahkan jawaban Anda melalui kreasi penciptaan media komunikasi di sekitar Anda.

Jakarta, 20 April 2003, artikel orisinil diterbitkan di Majalah SWA.

Pernah membayangkan setelah lulus kuliah ini anda mau kemana? Mau kuliah Pasca? Mau melamar bekerja dimana? Mau jadi pengusaha saja? Atau mau dilamar saja…?

Tidak terasa waktu berlalu begitu cepat dan anda harus menetukan pilihan jalan hidup setelah ini. Jalan hidup sebagai awal masa depan atau anda memaksa diri berhenti begitu saja. Tak ada terminal untuk itu, hidup terus bergulir mengikuti putaran bola dunia yang tak henti di sini.

Cukupkah persiapan anda untuk itu? Apa misi hidup anda sebenarnya? Pernahkah terpikir dalam benak anda perlunya memiliki misi pribadi? Syukurlah jika telah memilikinya, namun tidak ada kata terlambat untuk memulainya sekarang.

Misi pribadi
Tentukan tujuan dari langkah anda setelah lulus, apa dan bagaimana meraihnya dari 3 hal ini:

• Karir
• Uang
• Studi lanjutan

Ini bukanlah urutan prioritas, anda yang menentukan poin mana, salah satu dari tiga hal itu yang akan anda raih terlebih dahulu. Ada yang memilih karir dulu, sebab uang akan mengikuti kemudian. Ada pula yang memilih menjadi pedagang saja sebab uang jadi prioritas diraih lebih dulu sebanyak-bayaknya, baru kemudian ada biaya untuk studi lanjutan. Apapun prioritasnya, anda sendiri yang menentukan tergantung misi pribadi anda.

Melamar untuk Karir
Bilamana pilihan anda setelah lulus adalah melamar kerja di satu tempat yang anda idamkan, apa saja yang perlu anda persiapkan?
1. Surat Lamaran Kerja
Membuat surat lamaran perlu diperhatikan:

• Perusahaan yang dituju sedang membuka lowongan pekerjaan
• Tuliskan dengan jelas alamat yang dituju, bila sudah mengenal jangan salah menuliskan ejaan nama pemimpin perusahaan
• Sebutkan jabatan yang anda lamar
• Perkenalkan dengan singkat identitas anda dan aktivitas anda setahun terakhir ini
• Sebutkan alamat dan nomor telpon kemana perusahaan akan memanggil anda dengan segera
• Jangan lupa tanggal dan tanda tangan asli sebagaipenutup surat

2. Memenuhi Panggilan Tes

• Jaga kesehatan adalah bagian terpenting
• Istirahat/tidur cukup sehari sebelum pelaksanaan tes
• Kenali lokasi tes sehari sebelumnya, sehingga pada saatnya anda tidak menghabiskan waktu mencari-cari alamat lokasinya
• Berangkat lebih awal akan lebih baik, jangan biarkan perut kosong mengganggu saat tes nanti, makanlah dulu secukupnya
• Jangan lupa membawa identitas dan surat panggilan tes, juga alat tulis yang diperlukan

3. Memenuhi Panggilan Wawancara

• Jaga kesehatan adalah bagian terpenting
• Kenali lokasi wawancara
• Catat dengan jelas sebelumnya, dengan siapa anda akan temui untuk wawancara
• Jaga penampilan, berpakian pantas, rapi dan bersih akan membantu menjaga suasana saat wawancara
• Beri salam dan berjabat tangan dengan sopan
• Tatap mata pewawancara pada saat anda menjawab
• Jawab semua pertanyaan tidak bertele-tele, langsung pada poinnya
• Volume cukup terdengar dan intonasi suara jelas dan tegas
• Ceritakan pengalaman anda, bukan teori atau pengalaman orang lain
• Bertanyalah saat diberikan waktu terakhir untuk bertanya

4. Pertanyaan tentang Gaji
Biasanya pewawancara bertanya atau anda diminta mengisi formulir isian lamaran kerja: “berapa gaji yang anda minta?”.
Jawablah/isilah dengan angka berapa gaji yang anda harapkan. Dengan ini sebetulnya anda sedang diminta menentukan nilai pribadi anda sesuai dengan keahlian atau latar belakang pendidikan/ pengalaman anda sebelumnya.

Sebelum meninggalkan tempat wawancara, jangan lupa menanyakan proses selanjutnya, kapan anda diminta kembali datang atau anda diminta menunggu surat panggilan berikutnya.

Formalitas dari PA setidak-tidaknya harus nampak dalam tiga hal:

1. Adanya proses dokumentasi pada segala aktifitas PA
2. Adanya proses PA standar
3. Adanya keterkaitan antara faktor yang akan dinilai pada PA dengan pekerjaan yg dilakukan pekerja.

Sebagai sebuah instrumen formal, maka penilaian kinerja (selanjutnya disingkat dengan PA) harus bersifat:

• Handal (reliable), artinya: pelaksanaan PA bisa dilakukan secara konsisten terhadap setiap orang dari waktu ke waktu
• Mudah dipahami dan digunakan oleh setiap orang di dalam organisasi
• Bisa menggambarkan perilaku-perilaku kritis yang memiliki kontribusi penting bagi organisasi

Contoh:
Pengukuran kinerja pada operator telepon:

1. Menggunakan prosedur perusahaan saat menelpon (outgoing calls)
2. Menggunakan tata bahasa dan perilaku yang benar saat bertelepon
3. Melakukan transfer panggilan (in-coming calls) secara akurat (cepat dan tepat)

Tujuan dari PA
1. Evaluasi (terhadap sesuatu yang sudah dikerjakan oleh pekerja), biasanya berkaitan dengan masalah:

• Kompensasi
• Penambahan/ pengurangan karyawan
• Sistem seleksi pekerja

2. Pengembangan pekerja, berkaitan dengan:

• Pemberian umpan balik terhadap kinerja yang telah dihasilkan
• Pemberian arah perbaikan kinerja di masa yang akan datang
• Proses identifikasi adanya kebutuhan terhadap pelatihan dan pengembangan

Catatan:
Dalam persepsi “umum” di perusahaan, hasil dari sebuah PA akan menunjukkan “baik/tidaknya” kualitas kerja dan hasil kerja seorang pekerja. Padahal, tidak setiap pekerja dapat menerima dengan lapang dada hasil PA yang menunjukkan nilai “kurang” atau “negatif” dan kemudian secara sadar melakukan tindakan-tindakan korektif. Pekerja-pekerja yang “kecewa/ marah/ dan tidak puas” ini biasanya akan memberi tanggapan yang justru makin memperburuk kinerja mereka.

Proses PA
Langkah-langkah utamanya adalah sebagai berikut:

1. Menentukan KRITERIA dan UKURAN kinerja yang dibutuhkan (Performance Requirement)
2. Memilih teknik/ metode PA yang sesuai
3. Melatih para atasan, seperti penyelia (supervisor) dan manager terutama dalam hal “teknik berkomunikasi” dengan para pekerja yang hendak dinilai.

PENTING!
Berkomunikasi secara efektif itu tidak mudah. Jadikan PA sebagai ajang komunikasi dua arah (interactive) dan BUKAN MIMBAR PENGADILAN! Dengan teknik komunikasi yang baik, proses PA akan menjadi proses SELF AUDITING para pekerja yang dinilai.

Perhatikan dan bandingkan dua contoh “komunikasi verbal” berikut:

1. Tolong anda jelaskan, mengapa pekerjaan anda 6 bulan terakhir ini tidak memuaskan!
2. Saya lihat terjadi penurunan sekitar 10% dari hasil kerja anda semester yang lalu, kira-kira apa yang menjadi penyebab terjadinya hal tersebut?

Bagaimana menurut anda? Pertanyaan yang “terlalu langsung” dengan memberi predikat “BAIK/ JELEK/ TIDAK MEMUASKAN/ BIASA-BIASA SAJA” seperti contoh (a) seringkali menyakiti perasaan pekerja (apalagi jika performance rendah ini relatif jarang sekali dilakukkannya/ mungkin baru pertama kali terjadi). Sementara itu, teknik (b) mungkin dianggap “terlalu” bertele-tele oleh para atasan. Namun perlu diingat, dalam PA, sebenarnya para pekerja yang dinilai lebih dalam keadaan tertekan, sehingga wajar sekali jika sesekali para penilai “harus” memiliki kesabaran lebih berkomunikasi (kemampuan ini juga dapat dijadikan sebagai salah satu komponen performance)

4. Mendiskusikan teknik PA yang telah dipilih dan dilatihkan kepada para karyawan pada level yang bersesuaian.
5. Melakukan penilaian sesuai dengan standar penilaian (Performance standards) dan pekerjaan (jobs standards) yang telah ditetapkan
6. Mendiskusikan hasil PA kepada para pekerja yang telah dinilai
7. Menentukan tindakan lanjutan terhadap hasil kinerja

Masalah pada PA
Beberapa permasalah yang umum dijumpai pada proses PA adalah sebagai berikut:
1. Penilaian yang bias (dilakukan oleh para penilai/ rater/ supervisor)
Faktor-faktor SARA, jenis kelamin, umur sering sekali mempengaruhi obyektifitas PA

2. Halo Effect
Adakalanya seorang penilai memberikan penilaian yang berlebihan (positif maupun negatif) terhadap sebuah faktor yang hendak dinilai, dan menggunakan faktor tersebut sebagai dasar penilaian.
Contohnya:
Seorang supervisor menganggap bahwa kemampuan untuk mengoperasikan komputer (kecepatan dalam mengetik) adalah faktor terpenting bagi seorang karyawan di bagian administrasi. Berdasarkan “persepsi” ini, karyawan administrasi dengan kemampuan operasional komputer sedang (apalagi kurang) akan selalu mendapatkan penilaian yang rendah di mata sang supervisor. Padahal, secara prosedural & job relatedness, sebetulnya banyak sekali faktor-faktor yang mempengaruhi performance seorang karyawan administrasi.

3. Central tendency
Kecenderungan dari penilai untuk selalu memberikan penilaian mendekati nilai “rata-rata”

4. Leniency
Kecenderungan dari penilai untuk “terlalu baik” pada pekerja yang dinilai (memberi nilai terlalu tinggi).

5. Recency
Subyektifitas penilai terhadap orang yang akan dinilai tidak jarang sangat berpengaruh dalam proses PA, hal ini biasanya akan diperparah dengan kesan “positif” maupun “negatif” yang baru saja diberikan oleh pekerja terhadap para penilai pada periode waktu menjelang PA.

Contoh:
Seorang pekerja, beberapa hari sebelum PA, secara kebetulan melakukan sebuah kesalahan besar dalam pekerjaannya (padahal selama masa kerja 6 bulan ybs tidak pernah melakukan kesalahan sama sekali). Kejadian yang baru saja terjadi ini (recently), bisa jadi akan sangat mempengaruhi obyektifitas penilaian sang rater.

Sudah terbiasa dan sering kita dengar istilah ‘New Paradigm’. Apa implikasi terhadap organisasi kita yang notabene adalah organisasi usaha. CARA PANDANG BARU (‘New Paradigm’) kita terhadap masa depan bisnis yang kita tekuni selama ini akan sangat berpengaruh terhadap cara kerja kita sehari-hari.

“Bayangkan perusahaan ini 10 tahun lagi”, kata CEO. Atau kenapa tidak 100 tahun lagi? Pada masa mendatang itu bukan saja kita sudah tidak ada (kecuali ada keajaiban), akan tetapi juga yg menjalankan usaha ini adalah cucu kita, mungkin cicit kita. Itu pasti secara rasional. Implikasinya adalah, BAGAIMANA SAAT INI KITA BANGUN ORGANISASI USAHA INI AGAR BERTAHAN SELAMA-LAMANYA, untuk anak cucu kita bisa meneruskannya dengan lebih baik-mudah-cepat-cerdik selain murah ( BETTER - EASIER – FASTER – SMARTER, also CHEAPER). Implikasinya menjadi jelas karena kita bukan hanya memikirkan keuntungan semata-mata.

Seperti ungkapan seorang CEO tentang penilaian prestasi karyawan, “.. tidak penting melihat kebelakang apa prestasi masa lalu kita, tapi lebih penting melihat ke masa depan – apa yang ingin kita raih-, dalam konteks Penilaian Performance, CEO ini mengingatkan kita bahwa jangan terpaku pada PE (Performance Evaluation), tapi fokuslah pada PM (PEFORMANCE MANAGEMENT) – bagaimana mengelola staff dan memastikan bahwa mereka bekerja dengan benar dalam mengerjakan hal-hal yang benar. ….!”, begitu kira-kira pesan sang CEO.

Para CEO memberi pedoman kepada kita, bahwa ukuran dari hal-hal yang benar adalah HUMAN ASPECTS dalam pekerjaan yaitu:
1. Attitude : harus selaras dengan value organisasi.
2. Skill: memiliki kecakapan Teknis dan Interpersonal.
3. (willing to) Learn: semangat belajar terus menerus selalu sesuai tuntutan bisnis.
4. Leadership: kemampuan seseorang untuk memimpin, memberi inspirasi, visioner, memberdayakan team.

Apakah cukup dengan bekal pengetahuan itu kita bangun organisasi usaha kita untuk ANAK-CUCU kita MASA DEPAN?

Bertindaklah! Ajak kolega anda, para business managers. Kita harus duduk bersama, untuk mengidentifikasi alat ukur (measurements tools) apa yang unik untuk organisasi kita dalam mengukur human aspects sesuai tujuan perusahaan kita, sehingga anak cucu kita di masa depan bisa meneruskan menjalankan organisasi dng lebih baik-mudah-cepat-cerdik selain murah.
Dave Ulrich, Guru Besar Harvard Business School, mengajak kita untuk menjalankan 4 peran HRD sebagai dasar efektif program pencapaian tujuan bisnis yaitu Business Partner, Change Agent, Employee Champion, dan Administrative Expert.

Juli 2007, tulisan untuk PEOPLE.
Urip Sedyowidodo, Praktisi Pengembang SDM & Organisasi.

Sebaliknya, karyawan merasa asing dengan istilah loyalitas itu, sebagian justru tidak mamandang loyalitas adalah suatu kesetiaan mati kepada perusahaan tempat dimana dia bekerja. Generasi angkatan kerja semakin ke sini, semakin mengenal perusahaan tempat kerja adalah suatu tempat dimana dia hanya harus bekerja dengan baik sesuai peraturan, ada hak – ada kewajiban, tak lebih.

Dengan demikian ada suatu kesenjangan pengertian tentang loyalitas, sementara para karyawan masih banyak yang tidak memiliki satu prinsip bagaimana dia menjaga profesionalismenya.

Profersionalisme sendiri punya arti bahwa setiap karyawan harus bekerja gigih dengan suatu penguasaan keahlian. Dengan demikian, karyawan tersebut akan mempunyai kepastian sendiri akan masa depan kariernya karena dia kompeten. Dilain pihak, karyawan yang kompeten belum tentu cocok dengan bidang pekerjaan yang digelutinya saat ini.

Jadi profesional adalah orang yang kompeten dan bekerja pada bidang yang sesuai dengan minatnya.

Ada 4 tahap seorang karyawan mencapai profesionalismenya:
1. adaptasi
2. menguasai
3. berprestasi
4. konfirmasi

Tahap adaptasi adalah suatu proses dimana seseorang harus belajar mengenali pekerjaannya, organisasinya, orang-orang disekitarnya, dan lingkungannya.
Tahap berikutnya, bila karyawan tersebut telah tepat belajarnya, maka dia akan menguasai pekerjaannya hingga dapat mengelola lingkungannya dengan baik.

Setelah seorang karyawan menguasai pekerjaannya, dia akan mencapai prestasi sesuai tujuan dan keinginan organisasi.

Pada gilirannya, pengakuan dari atasan dan lingkungannya akan prestasinya adalah suatu konfirmasi seorang karyawan sudah mencapai tingkat prestasi yang diperhitungkan. Pada saat inilah seorang karyawan sudah sampai pada tahap berhak mengklaim dirinya sebagai profesional yang bisa memberikan nilai tambah bagi lingkungan dimana dia berada.

Jadi, Loyalitas profesi tidak lain adalah atribut bagi seorang karyawan yang setia pada profesinya dengan terus belajar dan menerapkan kompetensinya sehingga memberikan nilai tambah bukan hanya pada diri sendiri tapi bagi lingkungan dimana pun dia berada.

Tulisan ini pernah dibahas di Radio ARH, Jakarta.
Jakarta, 23 Juli 2004

Urip Sedyowidodo

Tidak asing lagi bahwa organisasi mencapai tujuannya melalui pendayagunaan kompetensi orang orangnya. Tidak kalah pentingnya juga bahwa nilai unggul organisasi dibentuk melalui keunikan dalam budayanya.
Bagaimana organisasi atau perusahaan mencapai sukses melalui pengelolaan orang (PEOPLE) dan budaya (CULTURE), saya akan mengajak pembaca untuk memperhatikan bagaimana organisasi organisasi yang dikenal sukses telah mengelola orang dan budaya organisasinya itu.

Menjadi kecenderungan setiap organisasi saat ini untuk mengarahkan fungsi MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) bukan hanya semata mata menjalankan fungsi sebagai pos pembiayaan, melainkan menjadi pendorong atau pengarah pencapaian prestasi dan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Penelitian oleh Mark Huselid dalam The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy, 2005, membuktikan bahwa prestasi tinggi organisasi diciptakan melalui praktek MSDM yang berbeda pelaksanaannya dibanding dengan praktek di organisasi yang berprestasi rendah.

Berdasar penelitian itu, Jeff Pfeffer dari Harvard Business School, menyimpulkan ada 7 praktek MSDM yang secara efektif mampu memperbaiki prestasi organisasi.

Pertama

Seleksi ketat, yaitu proses seleksi penerimaan calon anggota yang efisien dan valid. Aspek validasi tersebut tercapai dengan melakukan fokus proses terhadap Sikap Perilaku dan Kesesuaian Budaya, di atas kesesuaian Jabatan dan Skill. Menurut Pfeffer, skill bisa dibentuk melalui pelatihan, namun kita tidak dapat merubah Sikap Perilaku.

Kedua

Pelatihan ekstensif, yaitu pelatihan yang diperluas kepada pembentukan karakter pribadi, ini adalah konsekuensi logis dari tipe perusahaan yang fokus terhadap sikap perilaku dan budaya.

Ketiga

Manajemen berbasis team, yaitu pembagian tanggung jawab dan wewenang ke dalam team dalam mencapai tujuan. Dengan team nya, seluruh karyawan akan merasa lebih nyaman dan lebih cepat memperoleh solusi setiap masalah pekerjaannya.

Keempat

Reduksi perbedaan status, yaitu usaha memperkecil perbedaan status antara manajemen dan staff. Pada dasarnya tidak ada perbedaan status itu, sebab semuanya adalah karyawan yang hanya dibedakan karena tanggung jawabnya saja. Di banyak organisasi dunia sudah mulai dipraktekkan dengan menghilangkan berbagai benefit yang tidak produktif, misalnya Club membership, Credit card, Company car dll.

Kelima

Keamanan jabatan, yaitu ketenangan bekerja bagi pekerja sebagai mitra yang dijamin dengan adanya kepastian jabatan dan jaminan kesejahteraan. Meskipun adanya peraturan pemerintah tentang pesangon masih dipertentangkan, namun ini adalah suatu bentuk jaminan yang dapat mencapai kondisi kemitraan ketenagakerjaan.

Keenam

Kompensasi berbasis prestasi, yaitu adanya sistem penggajian yang berkaitan dengan produktifitas. Intinya semakin tinggi prestasi, akan semakin besar kompensasi yang dibawa pulang karyawan. Pilihan ESOP (employee stock onwnership program) akhir akhir ini dinilai kurang efektif karena karyawan pemegang saham perusahaannya yang diharapkan akan berperilaku sebagai layaknya pengusaha, ternyata kebanyakan justru menjadi sebaliknya, yaitu lebih merasa sebagai orang yang berkuasa untuk melakukan apapun seenaknya tanpa prestasi apapun.

Ketujuh

Berbagi informasi, bisa dilakukan melalui berbagai cara, misalnya dengan metoda BSC (balanced scorecard), dimana informasi finansial, kesetiaan kastemer melalui data market share sampai dengan berbagai indikator prestasi karyawan dikomunikasikan secara terbuka.

Seluruh 7 aspek praktek MSDM tersebut di atas, dilaksanakan oleh organisasi organisasi setingkat dunia dan terbukti menghasilkan produktifitas yang maksimal dan selalu meningkat sesuai tuntutan industri dan masyarakat. Tidakkah Anda sebagai anggota organisasi, apalagi menyandang jabatan manajer tertantang untuk mempraktekkan MSDM yang telah terbukti membangun prestasi tinggi, meski Anda berada di organisasi yang beroperasi secara lokal, namun berpikirlah Global.

Namun demikian, meski Anda sudah menikuti ketujuh praktek MSDM tersebut, belum menjamin team Anda mencapai puncak prestasi. Sebab Anda harus melakukan lokalisasi praktek manajemen terhadap Budaya setempat. Terbukti dari penelitian, bahwa Pay for performance system, Reduksi perbedaan status, dan Delegasi wewenang tidak efektif berlaku di organisasi organisasi yang beroperasi di Asia. Pfeffer mengingatkan variasi unsur MSDM dalam praktek manajemen harus cocok secara INTERNAL satu sama lain dengan aspek manajemen lainnya. Agar efektif, maka Internal alignment ini harus dilakukan secara KONSISTEN, KOMPLEMENTER, dan DISIPLIN.

Sebagai contoh, pelatihan ekstensif tidak akan berpengaruh bila tidak didahului dengan perubahan rancangan jabatan. Begitu pula kesenjangan kompensasi terhadap prestasi karyawan yang berhasil melaksanakan hasil pelatihan, akan menyebabkan turn over karyawan tinggi yang pada gilirannya hanya memperbesar biaya organisasi.

Oleh karena itu, menjadi penting bagi manajemen untuk mengaitkan strategi MSDM nya dengan strategi bisnis, misalnya dengan metoda BSC. Perusahaan besar dunia, seperti Citibank, HSBC, HPCompaq, sudah lama mempraktekkan penilaian prestasi terhadap 2 aspek, yaitu pencapaian tujuan (WHAT) dan penerapan nilai budaya organisasi (HOW). Dengan demikian tampak di lapangan adanya keterkaitan pencapaian tujuan organisasi dengan sikap perilaku seluruh karyawannya yang akan dirasakan efektif oleh kastemernya.

Akhirnya, MSDM telah terbukti di berbagai organisasi yang berprestasi tinggi, berkaitan erat dengan Management of change, Organizationa learning, dan Knowledge management.

MSDM bukan hanya menjalankan fungsi administrasi, namun bergeser membawakan peran sebagai pendorong dan pengarah prestasi dan keunggulan kompetitif organisasi, para professional Manager SDM diakui sebagai Change agents dan Strategic partner.

Berangkat dari keyakinan bahwa keberhasilan perusahaan bukan tergantung semata mata kepada satu orang saja, namun dari kerjasama team, maka implementasi pengelolaan SDM akan efektif dijalankan berdasarkan kombinasi penempatan kekuatan anggota team.

Keberhasilan suatu perusahaan bukan ditentukan oleh kehebatan seorang SUPERMAN. Melainkan ditentukan oleh kekuatan sebuah SUPERTEAM. Berikut adalah pemikiran dan pengalaman Pande N. Agus Jaya, yang disarikan oleh saya.

Adalah seorang Pande N. Agus Jaya, yang telah berhasil dengan kegigihannya selama 3 tahun terakhir ini menggali dan mengembangkan suatu sistem pengelolaan SDM yang disebut TBHRM (Talent-Based HR Management), atau Pengelolaan SDM Berbasis Talenta. Talenta tidak sama dengan Kompetensi. Talenta tidak sama dengan Minat. Talenta adalah Keunggulan unik yang dimiliki oleh seseorang & Anugerah dari Yang Maha Kuasa, sehingga pasti bermanfaat.

Pelatih profesional kelas dunia dalam membangun kekuatan kesebelasannya selalu mencetak kipper kelas dunia, back kelas dunia, libero kelas dunia, pengumpan kelas dunia, & striker kelas dunia, termasuk juga “penjegal” kelas dunia.

Bagaimana kekuatan sebuah team sepakbola jika pelatih team tersebut dalam mengasah kemampuan seluruh pemainnya diarahkan untuk menjadi PENCETAK GOAL saja?

HRD Profesional adalah ibarat Pelatih profesional kelas dunia dalam rangka membangun the Superteam. Ada pergeseran paradigma dari mencetak pemimpin masa depan ke membangun kompetensi perusahaan (=team), yang terdiri atas Leaders & Specialists dengan komposisi populasi 20% untuk Leaders dan 80% untuk tenaga Spesialist.

Tantangannya, bagaimana membangun Leaders & Specialists Kelas Dunia ?
Start dari mencari The Right Potential Candidate untuk para leader dan para specialist, Mencari Potential Candidate, yang berarti harus melihat pada kapasitas dari POTENTIAL TALENT-nya

Mengapa harus Talent-Based HRM? Sebab pada era saat ini yang disebut High Competitive Era, perusahaan harus melakukan Survival to the Fittest, untuk itu tidak ada pilihan lain harus Focus, oleh karena itulah sudah saatnya HRD Profesional berpaling pada pilihan mencari Talent.

Fokus pada telanta, akan meningkatkan 3 aspek yaitu Speed (Orang yang beraktivitas pada Talent-nya memiliki kemampuan belajar yang lebih cepat), Productivity and Precision (Orang yang beraktivitas pada Talent-nya mampu bekerja lebih cepat dan menghasilkan kualitas output yang lebih baik), dan Longevity and Attendance (Orang yang beraktivitas pada Talent-nya bisa bertahan lebih lama serta tidak “mangkir” dari tugasnya).

Tiga asumsi lama yang salah adalah berfokus pada Weakness, yang percaya bahwa 1.Semua orang bisa sukses menjadi pemimpin perusahaan. 2.Semua perilaku pemimpin yang sukses bisa dipelajari. 3.Memperbaiki kelemahan kita akan mendorong menuju Kesuksesan.

Sedangkan efektifitas pengelolaan SDM yang lebih tepat adalah berfokus pada Strengths , terletak pada tiga asumsi bahwa 1.Orang bisa menjadi yang terbaik pada bidangnya. 2.Beberapa perilaku sukses memang bisa dipelajari, namun banyak perilaku yang hampir tidak mungkin dipelajari. Ada perbedaan antara Bakat dengan Keahlian & Pengetahuan. 3.Mengatasi kelemahan adalah untuk mencegah kegagalan. Kesuksesan dicapai dengan membangun keunggulan yang telah dimilikinya.

Apa bedanya dengan Competence-Based HRM? CBHRM fokus kepada Attitude & Behavior. Orientasinya Memotret faktor-faktor sukses dari Role Model, kemudian merekrut, men-develop, dan meng-encourage semua orang untuk memiliki karakteristik sesuai dengan faktor-faktor sukses tersebut. Sehingga Strategi dalam PEOPLE DEVELOPMENT-nya berpusat pada Faktor faktor Sukses external. Men-develop semua orang sehingga memiliki karakeristik sesuai dengan faktor-faktor sukses tersebut.

Sedangkan TBHRM berfokus pada Potential Talent yang bersangkutan yang merupakan faktor internal. Men-develop orang tersebut secara terfokus sesuai dengan Potential Talent-nya hingga memiliki kompetensi sampai level kelas dunia.

TBHRM yang dikembangkan Pande berbeda dengan pengertian yang telah banyak dipakai, sebab fokus lain pada pengelolaan SDM di perusahaan dimana Pande bekerja, bukan hanya terhadap 5% Talented People, namun terhadap 100% karyawan. Pande juga mengembangkan alat ukurnya sendiri, sehingga orisinalitas menjadi penting, dan yang bersangkutan juga tidak keberatan untuk berbagi dengan kita semua.