Asal: “Creating Sustainable Competitive Advantage Through People and Culture”
Gunter Stahl, Hal 85, Bab 13
Buku: HRD for Developing States and Companies

Keunggulan organisasi menjadi puncak dari segala usaha dalam mencapai tujuan. Keunggulan menjadi aspek usaha paling penting mengingat setiap organisasi ingin memenangkan persaingan untuk menjadi pemenang.

Tidak asing lagi bahwa organisasi mencapai tujuannya melalui pendayagunaan kompetensi orang orangnya. Tidak kalah pentingnya juga bahwa nilai unggul organisasi dibentuk melalui keunikan dalam budayanya.
Bagaimana organisasi atau perusahaan mencapai sukses melalui pengelolaan orang (PEOPLE) dan budaya (CULTURE), saya akan mengajak pembaca untuk memperhatikan bagaimana organisasi organisasi yang dikenal sukses telah mengelola orang dan budaya organisasinya itu.

Menjadi kecenderungan setiap organisasi saat ini untuk mengarahkan fungsi MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) bukan hanya semata mata menjalankan fungsi sebagai pos pembiayaan, melainkan menjadi pendorong atau pengarah pencapaian prestasi dan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Penelitian oleh Mark Huselid dalam The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy, 2005, membuktikan bahwa prestasi tinggi organisasi diciptakan melalui praktek MSDM yang berbeda pelaksanaannya dibanding dengan praktek di organisasi yang berprestasi rendah.

Berdasar penelitian itu, Jeff Pfeffer dari Harvard Business School, menyimpulkan ada 7 praktek MSDM yang secara efektif mampu memperbaiki prestasi organisasi.

Pertama

Seleksi ketat, yaitu proses seleksi penerimaan calon anggota yang efisien dan valid. Aspek validasi tersebut tercapai dengan melakukan fokus proses terhadap Sikap Perilaku dan Kesesuaian Budaya, di atas kesesuaian Jabatan dan Skill. Menurut Pfeffer, skill bisa dibentuk melalui pelatihan, namun kita tidak dapat merubah Sikap Perilaku.

Kedua

Pelatihan ekstensif, yaitu pelatihan yang diperluas kepada pembentukan karakter pribadi, ini adalah konsekuensi logis dari tipe perusahaan yang fokus terhadap sikap perilaku dan budaya.

Ketiga

Manajemen berbasis team, yaitu pembagian tanggung jawab dan wewenang ke dalam team dalam mencapai tujuan. Dengan team nya, seluruh karyawan akan merasa lebih nyaman dan lebih cepat memperoleh solusi setiap masalah pekerjaannya.

Keempat

Reduksi perbedaan status, yaitu usaha memperkecil perbedaan status antara manajemen dan staff. Pada dasarnya tidak ada perbedaan status itu, sebab semuanya adalah karyawan yang hanya dibedakan karena tanggung jawabnya saja. Di banyak organisasi dunia sudah mulai dipraktekkan dengan menghilangkan berbagai benefit yang tidak produktif, misalnya Club membership, Credit card, Company car dll.

Kelima

Keamanan jabatan, yaitu ketenangan bekerja bagi pekerja sebagai mitra yang dijamin dengan adanya kepastian jabatan dan jaminan kesejahteraan. Meskipun adanya peraturan pemerintah tentang pesangon masih dipertentangkan, namun ini adalah suatu bentuk jaminan yang dapat mencapai kondisi kemitraan ketenagakerjaan.

Keenam

Kompensasi berbasis prestasi, yaitu adanya sistem penggajian yang berkaitan dengan produktifitas. Intinya semakin tinggi prestasi, akan semakin besar kompensasi yang dibawa pulang karyawan. Pilihan ESOP (employee stock onwnership program) akhir akhir ini dinilai kurang efektif karena karyawan pemegang saham perusahaannya yang diharapkan akan berperilaku sebagai layaknya pengusaha, ternyata kebanyakan justru menjadi sebaliknya, yaitu lebih merasa sebagai orang yang berkuasa untuk melakukan apapun seenaknya tanpa prestasi apapun.

Ketujuh

Berbagi informasi, bisa dilakukan melalui berbagai cara, misalnya dengan metoda BSC (balanced scorecard), dimana informasi finansial, kesetiaan kastemer melalui data market share sampai dengan berbagai indikator prestasi karyawan dikomunikasikan secara terbuka.

Seluruh 7 aspek praktek MSDM tersebut di atas, dilaksanakan oleh organisasi organisasi setingkat dunia dan terbukti menghasilkan produktifitas yang maksimal dan selalu meningkat sesuai tuntutan industri dan masyarakat. Tidakkah Anda sebagai anggota organisasi, apalagi menyandang jabatan manajer tertantang untuk mempraktekkan MSDM yang telah terbukti membangun prestasi tinggi, meski Anda berada di organisasi yang beroperasi secara lokal, namun berpikirlah Global.

Namun demikian, meski Anda sudah menikuti ketujuh praktek MSDM tersebut, belum menjamin team Anda mencapai puncak prestasi. Sebab Anda harus melakukan lokalisasi praktek manajemen terhadap Budaya setempat. Terbukti dari penelitian, bahwa Pay for performance system, Reduksi perbedaan status, dan Delegasi wewenang tidak efektif berlaku di organisasi organisasi yang beroperasi di Asia. Pfeffer mengingatkan variasi unsur MSDM dalam praktek manajemen harus cocok secara INTERNAL satu sama lain dengan aspek manajemen lainnya. Agar efektif, maka Internal alignment ini harus dilakukan secara KONSISTEN, KOMPLEMENTER, dan DISIPLIN.

Sebagai contoh, pelatihan ekstensif tidak akan berpengaruh bila tidak didahului dengan perubahan rancangan jabatan. Begitu pula kesenjangan kompensasi terhadap prestasi karyawan yang berhasil melaksanakan hasil pelatihan, akan menyebabkan turn over karyawan tinggi yang pada gilirannya hanya memperbesar biaya organisasi.

Oleh karena itu, menjadi penting bagi manajemen untuk mengaitkan strategi MSDM nya dengan strategi bisnis, misalnya dengan metoda BSC. Perusahaan besar dunia, seperti Citibank, HSBC, HPCompaq, sudah lama mempraktekkan penilaian prestasi terhadap 2 aspek, yaitu pencapaian tujuan (WHAT) dan penerapan nilai budaya organisasi (HOW). Dengan demikian tampak di lapangan adanya keterkaitan pencapaian tujuan organisasi dengan sikap perilaku seluruh karyawannya yang akan dirasakan efektif oleh kastemernya.

Akhirnya, MSDM telah terbukti di berbagai organisasi yang berprestasi tinggi, berkaitan erat dengan Management of change, Organizationa learning, dan Knowledge management.

MSDM bukan hanya menjalankan fungsi administrasi, namun bergeser membawakan peran sebagai pendorong dan pengarah prestasi dan keunggulan kompetitif organisasi, para professional Manager SDM diakui sebagai Change agents dan Strategic partner.